当被问到美团是否正在无边界扩张时，王兴曾表示：“我认为我们不应该给自己设限。只要核心明确，我们为谁服务？我们为他们提供什么服务？我们会继续做下去。” “尝试。各种业务。”
后来事情就这样发展了。专注于生活服务领域的业务拓展，美团始终将“高频带动低频”作为增长的底层逻辑。从轨迹来看，王兴本人也想把美团打造成一个超级生活平台。
几年前，这似乎是一项非常有吸引力的业务。艾瑞咨询数据研究显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，到2025年将达到35.3万亿元。但今天与过去不同。一方面，随着美团精选、美团买菜等新业务的推出，美团的成本压力逐年加大；另一方面，百度、抖音、阿里巴巴的相继进入，使得行业竞争日趋激烈。
从财务数据来看，两者结合直接导致了美团近两年增长引擎的衰退。
与此相对应的是，二级市场的质疑声也随之增多。它们似乎不利于美团不断发展新业务。 2021年以来，美团股价一直震荡下跌，甚至跌幅超过60%。无论互联网整体重估的环境因素如何，美团本身并没有给市场足够的业务扩张信心，以致于今年8月，外媒还曝出大股东抛售股份的消息。
美团正在经历其历史上最大的挑战。尽管王兴一直强调长期耐心，并以亚马逊的长期投资为例，但与美团相比，后者拥有更大的会员体系和较高的会员粘性，这使其可以轻松实现业务多元化。而美团则在打造超级生活平台的道路上走得并不顺利。
用户是美团的核心资源。从团购到外卖，美团始终奉行薄利多销的市场策略，实现用户快速增长。然而，随着互联网的人口红利消失，问题的核心变成了如何延长用户的终生价值。从公开披露的数据来看，美团的年度活跃用户增长呈现逐渐放缓的趋势。其中，今年第二季度的用户数较第一季度减少了约820万。
美团交易用户数及其同比变化趋势图来源心木自制与日益饱和的用户数相对应的是，同行之间的竞争也在加剧。比如，今年8月，抖音宣布联手饿了么，进军本地生活轨道。在抖音强大的流量体系支撑下，美团外卖凭借“用户-骑手-商家”三方协同增长的独特竞争优势。优势变得难以维持。
原因就在于美团的市场太大了。以前是靠当地的推铁军建国的，现在却加大了运营的压力。参考高频业务和低频业务的业务逻辑，当高频业务下滑时，必然会对低频业务产生影响。现阶段，美团的主要利润来源仍然是到店、酒店和旅游业务，这意味着外卖业务的放缓，间接削弱了美团的现金流能力。
因此，美团这两年动作不断，试图开发新的增量业务，维持过去的增长。比如2020年推出的美团精选，当时社区团购一度被认为是一种新趋势。美团也转移了战略重心，但现实却并不如预期。
由于美团精选注重品质，瞄准一二线城市的中高端用户，增加了美团在供应链上的投资成本，错失了社区团购需求最大的下沉市场。财报显示，2020年美团新业务收入总计272亿元，投资381亿元；而到2021年，虽然新业务收入增长至502亿元，但成本却飙升至886亿元。
新业务探索的连续两年亏损让美团意识到社区团购业务的局限性。后来，美团改变方向，决定深耕下沉市场。它试图将外卖业务与早期在社区团购中建立的供应链基础结合起来。建立骑手网络，发展即时零售。这个正确的决定，让美团得到了暂时的喘息机会。今年二季度财报显示，美团亏损同比减少约75%。
据浙商证券预计，到2025年，即时零售规模将突破7000亿，复合年增长率将达到28%，发展空间广阔。届时，美团将能够凭借运营多年的骑手网络实现快速发展。但问题同样棘手。与社区团购类似，实时零售赛道玩家众多，竞争更加激烈。面对抖音+饿了么、京东+达达的联合竞争，在图文交互体系下成长起来、依托外卖业务形成的美团的护城河并不是那么坚不可摧。
最典型的例子就是，为了在即时零售领域站稳脚跟，美团计划将美团精选升级为民达超市，并提出了“真真省”的口号，这意味着美团将继续其盈利策略是薄利多销。据LatePost报道，美团优选正试图将SKU数量从目前的1500个增加到3000个，与山姆会员制超市展开合作。
下一轮巨额投资即将到来。美团面临资本市场的压力，背负着新业务的重担，但新业务能否创造足够的利润仍不明朗。
人们理解的超级生活平台并不是简单地聚合所有服务，而是需要多种服务、多种管理方式。分散管理的同时，需要有一个核心点能够将所有功能串联起来。从而形成了完整的业务体系。
过去，美团选择的是“吃”。在抓住“吃”高频需求的基础上，以外卖为传播基地，将业务拓展至门店、酒店甚至出租车，最终形成“餐饮+其他”多元化场景。
美团生态图片来源天风证券研究所然而，在外卖平台用户增速持续下滑以及抖音带来的压力的基础上，美团开始意识到需要新的核心业务来使其能够既能带动用户规模的增长，又能组织旗下所有业务，成为超级生活平台的流量入口。因此，同城零售成为首选。
然而，零售业务的发展并没有从根本上解决美团面临的困难。由于美团自身的战略定位仍然以解决消费者的确定性需求为主，这就导致了美团App的用户大部分都带有明确的需求。从搜索到购买，用户不会做太多的事情。停留。 QuestMobile数据显示，今年6月美团的DAU为9100万，单个用户日均使用时间为16分钟。这意味着零售仍然只是带动用户增长、获取运营利润的业务，而不是我们理解的超级生活平台需要的“连接器”。
不仅如此，无论是外卖、打车、酒店，还是零售业务，美团的主要受众依然是一二线城市的80后、90后，流量池和用户池从未有过大的提升。大规模扩张。一个超级生活方式平台自始至终服务的都是同一群人，自然很难突破应用限制。
另一方面，抖音在短视频的基础上成功拓展了直播和团购业务；至于微信，在抖音、快手的压力下，视频账号的使用时长已经接近朋友圈。原因在于这两个平台用户规模庞大，用户粘性较高。它们就像一个巨大的流量池，可以根据不同的焦点进行分配。在源源不断的流量支撑下，其业务也迅速发展，逐渐成长为超级平台。
可见，超级平台的建设需要有一个能够吸纳大量用户的流量池，并以此为核心拓展边界，使各种服务串联起来，形成业务闭环。显然，美团也意识到了这一点，所以今年，美团尝试通过与快手合作，大力发展直播业务，打造自己的流量生态系统。但目前的结果显示效果甚微。截至目前，快手已与快手达成合作。平台美团粉丝总数为36.4万，视频点赞数始终保持在100-300之间。
从团购到外卖再到零售，美团的战略重心一直在变化，口号也从“T型战略”到“食品+平台”再到如今的“零售+科技”。但在市场和用户需求导向的策略下，美团不可避免地会面临用户粘性弱、业务分散的痛点。
从另一个角度来看，超级生活服务平台归根结底还是实现了O2O业务闭环。但O2O业务既是金矿，又是陷阱。
O2O（Online to Offline），顾名思义，是指将线下商业机会与互联网相结合，让互联网成为线下交易的前台。通俗地说，就是把原来线下的交易全部在线上完成。目前可应用于各大生活服务领域，发展前景广阔。《中国 O2O 市场研究报告》曾预测，生活方式O2O将是下一个千亿级市场。
但现在O2O市场确实足够成熟，美团能否实现可持续盈利呢？恐怕还没有。
事实上，从O2O这个名字就可以推断出，目前O2O市场发展的难点主要在于两个方面：一是线上流量入口；二是O2O市场发展的难点。第二，离线用户连接。
本地生活服务一直致力于解决从用户到商户、从线上到线下的匹配效率问题，这对线上线下都要求高度的网络化、信息化。这就是问题所在。随着互联网的发展，美团、饿了么、抖音等线上平台发展日趋完善的同时，线下规模化、标准化环节却陷入停滞，本地生活服务的发展扩张面临瓶颈。
随着O2O业务逐渐进入公众视野，各大互联网公司也纷纷进入该业务，线上竞争日趋激烈。面对阿里巴巴、百度、字节等各大互联网公司不断加大的压力，美团能否在生活平台流量入口的争夺中站稳脚跟，目前尚不明朗。
如果说各互联网公司的线上平台在竞争中稳步发展，那么线下业务的发展则大多处于停滞状态。一家O2O公司创始人表示：“O2O两端依然盛行，互联网也很普及，但数以千万计的本地商户还没有被赶上O2O浪潮。”
以美团为例，目前本土O2O业务多以团购、优惠券为主，并没有真正与商家联动。就餐饮领域而言，虽然不少商家开通了外卖服务，但线下拥有自己独立的线上订餐和支付系统，并没有真正与美团线上业务融合。
不仅如此，由于本地生活领域的商户众多，这就导致了不同商户的信息化程度不一，难以统一接入平台。因此，为了成功对接线下，平台不仅需要发展自己的IT业务，还需要在门店安装设备。平台需要投入巨大的成本。但即便如此，仍有不少商家不愿意将线上业务完全融入到平台中。
而且，即使平台愿意长期投入，为O2O的线下业务铺平道路，那么新的问题又出现了。依赖佣金的O2O业务需要多长时间、多大规模才能收回资金？或者它甚至可以收回资本吗？这些问题的答案尚不清楚。与O2O业务一样，美团仍需要一些时间来证明其超级生活服务平台的可行性。
本文来自微信公众号：xinmouls（ID：xinmouls），作者：谷宇，编辑：桑明强
