1.11.如何更好地论证必要性？
在立项的时候，我们需要论证该项目的必要性。与需求不同的是，项目的建立意味着你需要占用更多的资源。只有更加扎实的论据和论据，才能获得多方的认可，才能顺利推进项目。
1.1.11.该怎么办？
一如既往，我们仍然应该确定我们想做什么，然后为什么？
1.1.22.为什么？
我在本节中定义的当前情况是一个特定的BadCase，我从BadCase中抽象出痛点。举例和辅助论证将使论点更有说服力。
(1)基于协作者角度的论证
在描述痛点和好处时，一个常见的错误是根据自己的观点进行描述。当面对多个协作部门的项目时，如果对方无法接收到该项目能给他带来的价值，后续的协作将会非常困难。
基于重要合作者视角的论证
项目有优先顺序，同理心也有优先顺序。推动一件事情的落地，业务部门的推动远比支撑部门的推动容易，或者说更重要。
我们应该如何理解“重要”二字？对于“重要”合作者来说，要给他们留下深刻印象的价格是多少？
称重很重要。我用的是苏杰老师在《利益相关人员地图》文章中提到的方法。
地图上的横坐标是收入，纵坐标是影响力。从坐标轴来看，为企业创造收入越多的合作者影响力就越大。当我们优先考虑第一象限的需求时，项目的推进就会变得更加容易。
第二个重点是第二和第三象限。两者对于改变现状的诉求更加强烈，痛点也更加强烈。它们也应该成为我们努力的方向。
1.22.如何拆靶？
为了以后更容易分离版本和时间计划，我们将拆解目标。
1.2.11.MECE和优先权法
MECE规则，产品学生已经听过数千遍了。其核心是相互独立、完全详尽。拆解后的模块必须逻辑清晰、使用清楚。
优先级是指最重要的目标应该位于最上面，需要结合下面的平衡规则来判断。常见的错误是错误地评价有助于完成目标的相关目标。
1.2.22.平衡法则
平衡法则，在拆除目标时，是指在固定的时间窗口内控制目标的数量。
与设定目标的时间窗口有关，比如季度目标，一般按照月份细分为第一个月、下个月、第三个月。
上图是一个错误反汇编的例子。第一个月的目标量远大于下个月和第三个月。
人的精力在一段时间内是有限的，平衡法则可以帮助我们更合理地分配时间和精力。当你精力充沛并专注于你的目标时，你的工作质量将会大大提高。
1.33。如何设定合理的目标？
目标的合理性在于目标的约束性和有效性。
1.3.11.确定目标和指标
在OKR工作方法中，Objectives是目标，KeyResults是可衡量的关键结果。目标就是结果，指标就是结果与目标衡量分离的具体要求。
假设我们的目标是增加每年的交易额，常见的错误就是止步于拆解这一步。如果没有可衡量的单位和方法，这样的目标将很难实现。
另一个常见的错误是将指标与目标置于同一水平，如上图所示。交易金额和活跃用户之间存在交集，不符合MECE原则。
1.3.22.合理分类指标
指标可分为结果指标、过程指标和观察指标。结果指标用来衡量目标，过程指标是指如何完成结果指标。
假设结果指标是单价达到500元，将流程指标设置为交易笔数可以帮助我们明确是否是人数波动，而品类和用户类型）可以帮助我们了解它的分布。
观察指标是指相关分析，即因变量。是否会受到自变量的影响，导致因变量增加或减少。
一个比较通俗的例子是：“别人关心你飞得高不高，但我关心的是你飞得累不累”。这里，高度是结果指标，飞行速度和飞行时间是过程指标，体能消耗和心理负担是观察指标。
1.3.33.设置制衡指标
以“月卡”产品为例。如果我们只关注它的付费率，它的大部分运营策略都会变成降价促销。对价格敏感的用户忠诚度较低，可能花费大量资金吸引新用户，但无法持续转化。
从“月卡”产品的属性来看，除了缴费率之外，另一个非常重要的就是续费率。但对于一个任务来说，付费率和续订率是不适合同时存在的。多端努力很容易导致无法兼顾两者。
换个角度思考，用户有什么样的行为会带来更高的跟进率？这种行为就是所谓的制衡指标，可以让用户的质量更高，结果指标更健康。
设置类似“关注公众号”的指标是很常见的。一方面，关注的用户忠诚度会更高，二次转化的效率和效果也会随之提升；其次，导入流量池也会为我们赢得更多的时间。
1.44。如何制定完整的项目计划
当谈到项目计划时，一个常见的错误是将其与时间计划等同起来。提交的计划是时间表或甘特图。
对于任务较少、人员较少的需求，几乎不可能使用时间表。但当任务和人员激增时，日程安排无法直接满足需求。
甘特图更加宏观，更注重项目整体进度，不方便掌控局部任务。
项目规划是规划一段时间内如何利用资源，关注资源利用效率和投资成本。只有能够追溯各个子目标的状态和时间，才能更快地发现问题、解决问题，才能计算出投入产出比。
上图只是一个示例，可以根据业务情况灵活调整。甚至有没有桌子都没关系。在实际实施过程中，笔者一般只关注关键阶段，以及整体的起止时间。子任务的时间和负责人一般由tapd等项目管理工具辅助。
拆得太详细可能会让你把大部分时间花在制作表格上，这不一定划算。
1.55。如何管理风险？
本部分主要针对无法自行解决的风险。近期个人收获的方法是：及时曝光、协同解决、合理崛起。
我还记得很多年前我去鹅厂面试校招的时候斯通问我的问题。他问我：如果遇到不愿意合作的合作者怎么办？
我当时的回答大概就是凭情感去认识事物，凭理性去感动事物。他又问我，如果对方还是不愿意配合怎么办？
他的答案是让那些能够推进解决方案的人了解情况并进行协作。
不同的角色拥有不同的资源，同样的问题可能会从别人的角度来解决。
这个角色不仅指上级，还指相关的业务部门。当他们无法解决问题时，我们可以在考虑必要性和相关影响后进一步采取行动。
暴露风险除了可以帮助你更快地解决问题之外，还可以控制执行者和相关方的期望。当项目早期回报比较平缓或者只有风险没有回报时，也经常使用这种方式。
1.66。定期审查
评审的目的是项目成果以及成果的改进空间。前者是为了解释，后者是为了总结过程中遇到的问题，讨论解决方案和后续。
附上一份审核表供大家参考，如下图：
1.7写在最后
分享两个老生常谈的观点：
1）仅仅总结会落后，持续输入才会有更好的输出。
2）学科知识具有共性，每一步都很重要。
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