就在前几天，几个大公司的朋友从北京来到南京来看望我。到达酒店后他们做的第一件事不是去吃晚饭，而是拿出电脑开始写周报。
关于写周报，朋友A之前曾在电话里向我抱怨过，我自己也听说过一些事情：据朋友A说，他曾经为一份周报写了8000多字，还有更多。令人发指的。朋友B是个女孩。周六凌晨四点给我打电话后，她正忙着写一份周报。
离开虎秀后，我也在阿里巴巴做过品牌工作。工作时间不长，10个月左右。当然，我还得写周报。不过我当时写的周报，体量远不如其他大厂的。更像是在规定的时间回顾过去一周的工作并整理下周的工作计划。
也许是因为我赶上了好时光，也许是因为当时公司做得不错，在业务规划上相对务实保守，所以我对写周报并没有强烈反对。那时。但这两年，大家对周报的敌意急剧增加。很痛苦，但还是要写。有些公司甚至要求每日报告。公司的另一边，老板们也很着急。第一反应往往是生意不顺利。一切都是为了抓住人，最后付诸行动。首先是写一份好的周报告。
那么问题来了，一份写得好的周报真的能提升企业绩效吗？
答案是否定的。因为从管理层的角度来看，周报充其量只是一种事后审查的方式。它与会议不同，不是实时、快速的。也许有人会反驳我，认为周报是组织沟通、上传发布信息的重要组成部分。渠道。
但事实上，一份好的周报应该有反馈，但反馈的效果往往是由你的顶头上司决定的。问题就在这里。你可以是一个非常努力的人，但你不能要求你的领导跟着你。一样严重。
而且，比写周报更麻烦的是，你的同事比你多产。
由于周报是一种以周为单位的汇报机制，在实际工作场景中，大多数公司或部门在以周为单位的时间片内不会发生太多重大事件。这样做只会放大原有事物的重要性，再加上每个公司的管理经验和业务逻辑不同，并不具有普遍性。
所以从这个角度来说，我们可以合理质疑周报的科学性。
从某种程度上来说，中国目前的管理方式相当僵化。即使在腾讯、阿里巴巴这样的大公司，很多人仍然只跟随领导者。这与长期以来应试教育课外教育的管理方式密不可分。
所以我们经常听到这样的故事：有人辞职，后来创办了一家传奇公司。仅在这一方面，国外就比我们更早意识到这些问题，这也是亚马逊拥有六页文化的原因。著名的“20%时间”规则在谷歌扎根。
这些举措的目的非常明确：—— 鼓励创新的发生，但仅限于公司内部。所以收购Twitter 后，当马斯克要求程序员写周报，细化到代码行数时，引起了轩然大波。许多反对者声称这种做法太过分了。
针对这个问题，人类学家David Graeber写了一本名为《狗屁工作》的书。格雷伯的“狗屎工作”理论认为，现在很多人都遭受着心理暴力，陷入日复一日无意义工作的无休止循环中。
我认为这是社会进步的必由之路。格雷伯的观点虽然有一定道理，但过于理想化。以写周报的事为例。出发点和动机并没有错。如果他们错了，那就错了。最终，它演变成一个项目：它更多的是面子而不是内在。
为什么这么说？
让我们在这篇文章中分解一下。
过去，好生意的立足点往往是一个好主意。打败福特T型车装配线的微软、苹果、通用汽车就是典型的例子。
但随着时代的发展，好的创意想要占领市场变得越来越困难。包括我们熟悉的世界顶级产品经理史蒂夫·乔布斯也曾遭受过这样的损失。人们只听说乔布斯救国并第二次执掌苹果，却很容易忽视他回到苹果后做的第一件事就是优化组织、砍掉多余的产品线。
这样的变化实际上一直在发生。
如果你关注互联网科技圈，你会发现，今天的硅谷已经是硅谷有限公司了。而那些创造并统治硅谷的人，已经从以沃兹（Woz）（联合创始人）为代表的高智商科学极客变成了硅谷。苹果）到以约翰·杜尔（硅谷顶级投资人）为代表的商人。后者曾写下著名的《这就是 OKR》。
外界很难想象，作为Kleiner Perkins Caufield & Byers的创始人，约翰·杜尔拥有兼具战略分析和执行热情的完美人格。他的投资目的是做一名“创造未来的传教士”，所以他的行为指南可以粗略概括为——。通过“量化远大目标”的OKR，将愿景和目标量化为切实可行的实践，与现在有着深刻的联系。
后来的故事大家可能都听说过。这种目标管理源于德鲁克，后来被英特尔引用，并在谷歌发展成为教科书般的组织管理体系。但到了中国，我不知道是水土不服还是有人故意。 OKR成功取代PPT，成为新的“画饼工具”。这体现在组织上。员工在周报上写的字越多，生意就越差。
这是管理者很容易犯错误的地方：关注人的效率是正确的，但决不能流于形式。
我们可以做一个简单的推论，就是我们常说的同理心。从另一个人的角度考虑一下。作为领导，你愿意花时间和精力精心策划周报，还是愿意提出问题？去和你的领导约个时间寻求建议。我想大多数人都会选择后者。
原因很简单。第二种做法的出发点是从解决问题的角度出发。这时候有人可能会反驳：“两个领导都很忙，尤其是一个大部门，一个人管几百人，领导没时间听你废话，周报就是最好的形式”向上沟通。” ”
这种观点更容易被推翻： 1、你们公司的组织架构设计不合理。很多成熟的公司，比如亚马逊，都采用半披萨模式； 2、退一步讲，如果你的领导真的这么忙，你觉得他还有时间看你的周报吗？
既然如此，我们是否应该取缔周报呢？
确实，现在的就业环境对于年轻人来说确实不友好。山姆·沃尔顿是著名的沃尔玛创始人。他曾在《富甲美国》一书中谈到过这个问题：以前，只要你聪明，肯努力，就能够得到公司里的每一个机会，但今天公司的组织结构正在变得更加复杂。而且更加复杂，普通人很难脱颖而出。
但只要仔细想一想，上面的问题就变成了“管理者应该如何管理？”选择非常重要。正如我之前提到的，周报可以抽象为一种向上沟通的方式。向上的沟通没有对错之分，但形式有好有坏。
而且，一般来说，如果你的公司过于形式主义，我相信可能不仅仅是写周报的事情让你反胃，也许你更应该思考的是“你是否应该换公司？”
继续上面的话题，其实周报自从流行以来，也发生了很多变化。尤其是近两年，国内企业服务领域火爆后，不少联合办公玩家都投入了大量的精力。比如“老板给员工写周报”时，相信很多人看完后只能感叹：诺贝尔没有设立管理奖是件好事。
为什么这么说？下面我就和大家仔细分析一下。
我们先从国外的工具软件开始吧。无论是Notion、Slack，还是更垂直的Airtable、Hipchat、Zoom，它们的出发点都是在共同的管理逻辑下诞生的工具，以节省沟通成本。以变焦为例。它之所以开始流行，很大程度上是因为它足够简单。您可以通过点击网页上的链接进入会议。
而且，虽然也是PaaS逻辑，但都有自己绝对的防线。但在中国，这些工具似乎无所适从。小平台本应盈利的逻辑，被迫成为大平台、大生态的逻辑。
钉钉是早期的即时通讯工具，现已与阿里云绑定。虽然其盈利能力未知，但也算是困境中的一次尝试。主打PLG的飞书，产品确实不错，但定价逻辑有点混乱。我不明白，它仍然没有脱离传统软件公司的做法；另一方面，产品逻辑不那么PLG的企业微信则在下沉市场中占据了自己的一席之地。
因此，国内的组织管理很大程度上被这些工具引入了歧途。 —— 起初，人们并不是讨厌钉钉，只是讨厌打卡、被实时控制的感觉，周报也是如此。
也就是说，企业服务尤其是协同办公玩家想要突破，产品打造应该是基于常识的效率优化，但需要注意的是，差异化并不意味着盲目创新。
我们回到“老板每周给员工写报告”这件事，把它当作一个卖点。这个出发点确实很新鲜、很精致。
但如果你仔细想一想，就会发现这经不起推敲。无论老板是否愿意静下心来认真写每周，还是员工是否愿意耐心阅读周报，从务实的角度来看，周报本身存在的意义只有两块——回顾总结一下过去的工作，明确一下以后的工作，既然如此，不如直接开会吧，或者@群里的负责人可以来得快一些。
姜文有一部著名的电影—— 《邪不压正》 有句经典台词—— 谁会在日记里写下心里的事？所写的能称为他心里的吗？事实上，这是描述它的最好方式。心木曾在文章《中国互联网需要一场“人效革命”》中详细讨论过这个问题：早先引以为傲的大组织，如今已成为掩盖创新困境的盾牌。是加还是减，成为了整个行业的一个谜。
因此，在华为任正非看来，一个公司是否倒闭，完全取决于自己，取决于管理是否进步。外延的基础是内涵的实现，而内涵往往在于公司各级管理体系是否优化。从这个角度来看，大工厂的员工不愿意写周报，其实是一个值得管理层反思的问题，而且情况已经非常紧迫了。
临近年底，有人可能会问，周报值得写吗？我应该继续写吗？
我的建议是，如果没有必要，最好不要使用团队。如果必须的话，必须将其用于其他目的。
以我们自己的团队为例。我们也写周报，但重点不是描述过去一周的工作和整理下周的工作计划，而是三个方面： 1、描述你在工作中遇到的问题，以及有什么帮助需要吗？ 2、公司是否存在不良现象？如果有，请大胆说出。 3、因为我们是内容工作者，所以会请大家分享一些最近的经历。
我们团队很小，而且所处的行业比较特殊，所以没有任何参考。在公司内部，我们把周报定位为——，主要是为了自己。而且，经过一年多的实践，我发现这确实有些用处，但不多。
同样的道理，适合字节跳动的管理方式并不适合百度和腾讯。我们都应该知道，那些成功的管理规则最终会成为企业文化的一部分，而不是企业文化的一部分。
本文来自微信公众号：Xinmouls（ID：xinmouls），作者：桑明强
